Amélioration des processus d’un acteur bancaire mutualiste

Devant la disparité des processus mis en place dans les différentes banques du Groupe, la Direction des filières souhaitait réaliser un diagnostic de la situation afin de trouver des pistes d’amélioration communes à son réseau de banques de détail.
Square Management est intervenu pour réaliser en toute indépendance ce diagnostic et établir des recommandations cohérentes, chiffrées et atteignables.

L’équipe Square Management est intervenue en suivant une démarche en quatre temps : réaliser un référentiel d’activités et de processus ; collecter l’information auprès des acteurs ; analyser et synthétiser les résultats ; et, enfin, partager le résultat des travaux à la Direction des banques et à la Direction des filières.

1. DE LA MISE EN PLACE D’UN RÉFÉRENTIEL PERTINENT

La première étape réalisée par Square Management a été de concevoir un référentiel d’activités et de processus bancaires qui soit pertinent pour une comparaison objective des entités. Un premier découpage a été réalisé par typologie, par grande famille, comme « Moyens de paiement », « Banque au quotidien » ou encore « Crédit immobilier », puis différents processus, souvent liés aux produits proposés, ont été listés.

Pour chaque processus, un ou plusieurs indicateurs quantitatifs ont été sélectionnés pour permettre la comparaison des niveaux de performance des entités.

Par exemple, de manière simplifiée :

• Crédit immobilier
  • Réalisation crédit immobilier
    . Nombre d’ETP qui traite les dossiers de crédits immobiliers
    . Nombre de prêts immobiliers débloqués

Le référentiel d’activités, une fois complété, couvrait 117 processus et environ 500 indicateurs quantitatifs qui devaient être complétés par les différentes banques (banque au quotidien, moyens de paiement, crédits, successions, etc.).

2. DE LA COLLECTE DES DONNÉES AUPRÈS DES BANQUES

L’un des facteurs clés de succès dans le recueil de l’information était l’embarquement des collaborateurs des différentes banques et l’appui managérial de cette démarche. Ainsi, pour démarrer la collecte des informations, un kick-off d’une journée a été organisé avec la Direction et les collaborateurs impliqués dans l’alimentation du référentiel. Le référentiel a ensuite été présenté en détail, et les retours des participants ont permis d’aboutir à une base référentiel cible commune à tous.
Trois mois ont été nécessaires à l’alimentation du référentiel par toutes les banques. Une comitologie rigoureuse a été mise en place pour faire avancer l’ensemble des banques au même niveau. L’équipe Square Management s’est également déplacée dans l’ensemble des sièges sociaux des banques en France
métropolitaine pour assurer un suivi au plus près des équipes.

3. DE L’ANALYSE DES DONNÉES RECUEILLIES

Une fois les référentiels alimentés, un travail d’analyse a été initié. Les différents indicateurs quantitatifs ont fait l’objet de calculs – par exemple :

pour comparer la productivité d’un processus entre les différents établissements. Des retraitements statistiques ont permis l’homogénéisation des résultats. Les commentaires qualitatifs ont, par ailleurs, permis d’interpréter et d’appliquer une correction éventuelle.

L’analyse a ainsi contribué, pour l’ensemble des processus, à établir un classement des banques du Groupe par niveau de productivité. Un entretien qualitatif avec les Directions a également favorisé un enrichissement et une meilleure compréhension de certains résultats. Pour le crédit immobilier, par exemple, la moyenne et l’écart-type du nombre de jours pour produire le crédit étaient assez cohérents. Enfin, l’un des acteurs avait montré un niveau de productivité
nettement supérieur. Cette performance particulière s’expliquait par le fait qu’il avait fait développer une solution plus adaptée que celle proposée par le Groupe.

4. DES RECOMMANDATIONS ET DU PARTAGE DES TRAVAUX

Afin de partager des tableaux de bord et des recommandations facilitant la prise de décision, l’équipe Square Management a développé des conclusions sur Power BI. Ainsi, chaque processus était décliné par banque avec des recommandations associées.

En dernier lieu, des ateliers par typologie ont été organisés avec la Direction des banques et la Direction des filières pour :

• Partager les bonnes pratiques des banques les plus performantes ;
• Réfléchir à l’opportunité de globaliser certaines solutions au niveau du Groupe ;
• Fixer les principaux chantiers à mettre en place pour améliorer la performance des banques.

Les résultats ont été partagés avec toutes les Directions et les principaux chantiers identifiés ont été inscrits dans le plan stratégique à trois ans du Groupe dans le stream « excellence opérationnelle ».

Les travaux menés ont ainsi eu un impact à deux niveaux :

• Premièrement, pour chacune des banques, un diagnostic de ses forces et de ses faiblesses par processus analysé ;
• Ensuite, au niveau du Groupe, une évaluation de la performance globale apportée par ces améliorations.