Gestion des hauts potentiels : maintenir une attraction réciproque.

Et si la clé de ce problème se trouvait dans l’équilibre des rapports de force ? Que le salarié soit doué d’une technique hors du commun, qu’il soit fort d’une capacité de relation interpersonnelle et déploie un sens commercial redoutable ou qu’il soit fin stratège, il existe mille conceptions différentes des hauts potentiels dans les entreprises.

D’une manière générale, le haut potentiel est le salarié doué d’une capacité importante de génération de valeur pour l’entreprise ; capacité qui est amenée à se réaliser et se développer rapidement. La génération de valeur peut se comprendre comme la résultante de son activité individuelle – valeur qu’il génère seul du fait de ses compétences – ou comme la résultante de son action de coordination – valeur qui n’aurait pas été générée sans son intervention.

Souvent oubliée, cette deuxième acception est pourtant primordiale pour les entreprises qui cherchent à développer leur mode collaboratif. En contrepartie de la valeur que génère le salarié à haut potentiel, l’entreprise lui attribue une quote-part de sa richesse : sur ce point, aucune nouveauté.

Seulement, la rémunération n’est plus un levier aussi efficace qu’il n’a pu l’être, et c’est sans doute pour cela que les entreprises ont déployé des stratégies de fidélisation ou de rétention des talents. La question pourrait toutefois s’envisager de manière positive, à savoir d’attirer les talents, et de maintenir cette force d’attraction non seulement au moment du recrutement, mais aussi en cours de carrière du haut potentiel.

L’attraction d’un collaborateur peut se comprendre sous le jour des rapports de forces. L’entreprise attire le candidat grâce, premièrement, à sa proposition que l’on nomme désormais la “raison d’être” et, deuxièmement, à sa capacité à lui attribuer une rémunération. L’équilibre se trouve donc dans la quantité de valeur que le salarié produira en contrepartie. Ce qui est particulier au haut potentiel réside dans la réserve de contribution que l’entreprise voit en lui. Le haut-potentiel doit, en retour, voir la réserve de rétribution que l’entreprise peut lui attribuer. Et celle-ci ne peut se limiter à une simple modalité financière. L’entreprise a en effet bien d’autres choses à offrir qu’une simple rémunération financière, fut-elle en numéraire ou en titres. Elle est capable de lui proposer des formes de valeurs immatérielles, comme un parcours de carrière, une empreinte plus importante dans l’entreprise, une exposition individuelle plus forte vis-à-vis du monde extérieur, une participation à une gouvernance particulière…

La gestion des hauts potentiels de l’entreprise pourrait donc passer par un dialogue de performance fréquent et enrichi par le rapport de forces entre les attentes des deux parties, mais aussi l’équilibre des forces mises en présence, à savoir le travail déjà fait et la rétribution déjà mise en place.

En proposant quelque chose de tout à fait unique à son collaborateur à haut potentiel, l’entreprise pourra se prémunir d’une certaine forme de concurrence. Car, si le collaborateur est précieux à l’entreprise, la réciproque doit également être vraie. Et lorsque cet équilibre est atteint, la relation est durable et mutuellement profitable.

Par Jérôme Husson​, Principal chez Square.