L’ambidextrie digitale au service de l’entreprise

L’équilibration est chez Piaget une dynamique qui poursuit simultanément « des aspects de continuité fonctionnelle et de discontinuité structurale » (Maurice & Montangero, 1992). Parce que les entreprises sont soumises à deux enjeux contradictoires, celui de maîtriser leurs opérations afin d’être efficientes et celui de s’adapter à des environnements toujours plus changeants, elles se trouvent tiraillées entre le verrouillage de leur processus d’exploitation et l’exploration de solutions innovantes. (March, 1991).

Ces deux enjeux les poussent vers des modèles d’organisation a priori opposés. Le premier de type taylorien est pensé comme « mécanique » alors que le second, flexible et évolutif, est d’essence « organique » (Burns & Stalker, 1961). Choisir entre le rendement et la prise de risque, entre l’efficience et l’innovation, dans une économie tout à la fois concurrentielle et mouvante, est un choix cornélien qui pousse à la recherche d’une forme d’organisation habile sur les deux plans : Une organisation ambidextre (Duncan, 1976).

Le développement des technologies de l’information reflète ce double objectif puisque les budgets alloués au numérique ont été, et continuent, d’être importants aussi bien dans leur applications R&D que comme outil de contrôle des processus.

Dans les années 1990, devant sa force novatrice, nombreux étaient ceux qui voyaient dans le Toyotisme le signe d’un changement radical de systèmes managériaux par une décentralisation du pouvoir décisionnel au niveau d’équipes auto-coordonnées. Or, le modèle japonais reposait sur un équilibre qui compensait l’autonomie des travailleurs par un contrôle culturel propre au capitalisme nippon et impossible à dupliquer en occident : Le « Shikon Shyosai » (âme du samouraï et talent du commerçant) introduit par Eiichi Shibusawa (1840­1931).

Les entreprises occidentales ont alors entamé une transversalisation des tâches en remplaçant ce levier culturel par l’informatisation des processus, forme de « néo-Taylorisme assisté par ordinateur » qui paroxyse le contrôle panoptique (Coutrot, 1998), (Zuboff, 1988), (Sewell, 1998), (Issac & Leclercq-Vandelannoitte, 2013).

La création des DSI, centralisant les compétences et les moyens dans des structures bureaucratiques repliées, ont ensuite parachevé l’impossibilité des acteurs terrain de tenter par eux même la moindre innovation, entraînant une « ossification » parfois problématique des organisations (Reix, 199).

La conception généralement observée est donc un silotage entre les équipes chargées de l’exploration et celles chargées de l’exploitation. Cette forme d’ambidextrie séquentielle, qui se traduit par une approche binaire autour du « Build » et du « Run », n’est pertinente que dans certains cas limités (O’Reilly & Tushman, 2008). Il faut aujourd’hui évoluer vers une démarche globale d’innovation continue orientée client.

Les silos fonctionnels ne permettent ni l’alignement des cultures, ni des priorités, et éloignent les acteurs des préoccupations des clients. Aux formes matricielles doivent donc être préférées des structures divisionnelles ou holacratiques couvrant des parties bien identifiées des besoins des clients.

Ces unités doivent embarquer les équipes agiles et pluridisciplinaires dont elles ont besoin, et disposer des pleins pouvoirs de décision et d’action. Cela signifie donc par extension, disposer d’infrastructures et d’environnement de développement propres pour concevoir, déployer et décommissionner rapidement.

Segmenter les systèmes informatiques est une idée pourtant à contre-courant mais qui prend ici tout son sens. C’est ce qu’explique Erwan Vezin, vice-président en charge de l’architecture d’entreprise chez AccorHotels dans une interview pour « LeMagIT » en 2017 (1). Selon lui c’est ce type de conception qui permet de répondre le mieux aux besoins fonctionnels de chaque métier et d’éviter « l’effet Mikado » qu’est cette impossibilité de faire évoluer une structure trop fragile car trop complexement imbriquée.

En parallèle pour maximiser l’efficience, il conviendra de s’interroger sur le niveau de stabilité attendu de chaque composant à chaque étape de la chaine de valeur. Isoler les champs de données et fonctionnalités attendus comme statiques dans le temps et transverses aux «business uses cases », de ceux attendus comme dynamiques car répondant à des incertitudes.

Cette approche aboutira à concevoir un châssis principal ou « operationnal backbone » qui supportera la plateforme de solutions innovantes mises à disposition. (Ross, Beath, & Mocker, 2019).

Par Frantz Frebault, Consultant Senior Square.