Opting-out : quand le pouvoir fait peur

L’observatoire de la Mixité, avec bureau Veritas et Safran, a mené une étude réalisée en 2022 auprès de 2000 managers (parité hommes / femmes), pour étudier le phénomène de l’Opting-out, encore méconnu par les managers français (seul 1 manager sur 10 sait précisément de quoi il s’agit).

70% des femmes managers déclarent avoir déjà postulé à une offre en pensant ne pas répondre à tous les prérequis, contre 62% des hommes seulement, alors que le mythe persiste, disant que les femmes attendent d’avoir 100% des compétences avant de candidater à un poste.

Ce constat montre que les candidats pourraient être plus nombreux si ces derniers étaient repérés et « chassés ».

En général, les moteurs de motivation pour un poste sont semblables, que ce soit pour les hommes ou les femmes et quel que soit leur niveau de revenus : épanouissement, fierté, sens et rémunération.

Cependant, dans le phénomène de l’opting out, certains managers veulent éviter une augmentation de la charge de travail ou la pression induite par le nouveau poste. D’autres, souhaitent continuer d’avoir du temps pour soi, obtenir une rémunération à sa juste valeur, et de continuer de voir leurs proches autant que souhaité.

Les points soulevés renvoient à l’image donnée d’un poste à responsabilité, à savoir la pression et la charge de travail insurmontable à un niveau hiérarchique plus important. Les modalités de travail entrent également dans l’équation car elles peuvent avoir un impact sur l’équilibre vie personnelle / familiale et professionnelle.
Enfin, dans ce moment de profond changement, le manager est contraint de faire évoluer également son propre management. Ce sont autant de paramètres à prendre en compte qui étaient déjà présents avant la crise sanitaire mais qui ont pris davantage d’ampleur avec les évolutions évoquées plus haut. Il doit désormais gérer son temps, ses priorités, ses émotions, son stress dans un environnement de multiplication des réunions ou d’appels téléphoniques avec uns distance accrue et de nouveaux outils, le coupant encore plus de ses collaborateurs. Cela induit plusieurs risques pour lui : difficulté à déléguer et à faire confiance, accroissement du « command and control », risque de « burn out » ou encore isolement et solitude face à ces sollicitations. Le manager, qui est un collaborateur « pas comme les autres », doit donc être accompagné.

Ces propositions ont emporté une adhésion des managers avec plus de 70%.

Ce management leur a permis de passer d’un effectif de 350 personnes à 800 personnes en 2 ans , tout en s’assurant d’un suivi collaborateur à son intégration.

Depuis de nombreuses années, au sein de mon organisation nous avons installé le système référent / référé pour l’ensemble des consultants et managers. Dans son organisation, le référent a un grade plus élevé que le référé mais a pour même objectif d’apporter un soutien. Le référent a un rôle essentiel dans l’intégration d’un consultant ou d’un manager, mais a également pour vocation d’apporter un mentorat tout au long de la carrière. Ce management de proximité est une valeur forte chez nous et un atout pour les candidats.

En plus du mentorat, l’organisation peut proposer des solutions, comme le coaching, pour dépasser les croyances limitantes telles que le syndrome de l’imposteur (= si la personne réussit, cela n’est jamais grâce à ses qualités) et la logique du plafond de verre (= les niveaux supérieurs ne sont pas accessibles à certaines catégories de personnes).

Le coaching de dirigeant est de plus en plus mis en place par les entreprises lors d’une prise de poste ou de nouvelles fonctions. Cette démarche permet de répondre aux managers en quête de réassurance et de légitimité. C’est également un moyen pour les organisations d’accompagner et de démontrer la confiance qu’elles donnent aux managers.

Par Maureen Bassard, Senior Manager Square Management.