Banques : faut-il interdire les cessions de créances non-performantes ?

La détérioration des perspectives économiques suite à la propagation mondiale du virus remet en cause les équilibres financiers sur l’ensemble des secteurs et celui de la banque ne déroge pas à ce constat.

La fragilisation de la solvabilité des emprunteurs, qu’ils soient particuliers, entreprises ou institutionnels, fait peser sur le secteur bancaire un risque d’accroissement des prêts dit non-performants, c’est-à-dire des financements cumulant plus de 90 jours de retard ou dont il est à peu près acquis que l’emprunteur ne sera pas en mesure d’en respecter les termes contractuels.

À l’échelle individuelle, ces prêts non-performants sont des indicateurs de la situation assez dramatique de détresse financière que peuvent connaître des entreprises ou des foyers qui ne sont plus en mesure de tenir leurs engagements de remboursements.

À l’échelle collective, ils constituent une menace tout aussi glaçante pour le financement bancaire de l’économie. En effet, un accroissement du poids de ces actifs déclenche un cercle infernal de conséquences néfastes.

À court terme, cela passe par l’augmentation mécanique des provisions comptables par anticipation de pertes à venir : ces provisions pénalisent la rentabilité d’une institution bancaire, déjà mise à mal par le non-paiement des intérêts de la dette par les clients.

Cela passe également par l’augmentation des exigences en capital réglementaire, destiné à couvrir les événements extrêmes de pertes de crédit. Entre rentabilité en baisse et augmentation du capital réglementaire, les capacités de financement de l’économie par les banques est donc déjà réduite.

D’autant plus que ces indicateurs, tout comme le taux de créances non-performantes, sont scrutés de près par les investisseurs et les agences de notation, qui peuvent ainsi décider de dégrader la notation de qualité de crédit de la banque, ce qui a pour effet quasi-immédiat d’augmenter son coût de refinancement et donc à nouveau de pénaliser le soutien de l’économie.

Ces indicateurs sont également suivis de près par les superviseurs bancaires qui, le cas échéant, peuvent décider de l’application d’exigences financières supplémentaires au titre de la hausse des risques.

C’est donc tout le paradoxe du modèle actuel : malgré les réserves de capital et de liquidités détenues par des banques globalement résilientes (du moins pour la Zone Euro), les capacités de financement sont réduites au moment où elles sont le plus cruciales pour soutenir l’activité. Pour sortir de cette spirale, autorités et banques disposent de leviers d’actions.

Les premières ont récemment choisi de renforcer les exigences en matière de distribution de crédit, avec de nouvelles guidelines «Loan origination» visant à améliorer les pratiques bancaires lors de l’analyse des risques et de l’évaluation de la solvabilité des emprunteurs.

S’il est tentant d’y voir une confirmation du bon vieil adage selon lequel «on ne prête qu’aux riches» , ce texte amène à s’interroger sur l’accompagnement spécifique que les banques doivent assurer pour leurs clients les plus vulnérables et n’apporte pas de réponse concrète quant à leur accès au crédit.

Auparavant, l’arsenal réglementaire avait déjà connu un boost significatif en 2019 avec l’entrée en vigueur de guidelines relatives à la gestion de ces prêts non-performants, essentiellement sous l’angle de la gouvernance bancaire et du reporting des risques.

Bien entendu, les banques n’ont pas attendu ces textes pour renforcer leur suivi et piloter l’activation des leviers de réduction des encours non-performants. Historiquement, le métier du recouvrement a vocation à accompagner les clients fragilisés (ou en passe de le devenir) pour trouver des solutions de refinancement, de restructuration de la dette et d’aménagement de plans d’apurement des retards accumulés…

En complément de ces approches individualisées, des stratégies de gestion de portefeuille ont éclos et visent à mener des opérations d’allègement du bilan au moyen de la cession de pools de créances. Schématiquement, cela consiste pour une banque à vendre ses crédits à un investisseur spécialisé dans le recouvrement et le redressement.

En temps normal, si l’investisseur y gagne des actifs peu chers, car fortement décotés du fait de leur qualité moindre, sur lesquels il compte appliquer ses techniques et son expertise pour dégager des cash flows, la banque, elle, se soulage d’un portefeuille jugé non stratégique et s’évite toute une cascade d’inconvénients aperçus plus haut.

Mais qu’en est-il en temps de crise lorsque ces crédits dépréciés s’accumulent chez certains investisseurs ? Bien que différent par nature, ce scénario nous renvoie à l’impréparation des années 2008–2009 lors de la prise de conscience de la contamination d’une myriade d’institutions par les subprimes américains. Dans ce lot d’incertitudes, le seul acquis reste à considérer que céder ses créances n’est que déplacer la gestion du problème d’un acteur à l’autre sans le résoudre à la racine.

C’est finalement là toute la responsabilité bancaire : maintenir et préserver la relation client même quand ça va mal. Ce qui implique non seulement de prendre conscience du moment où la situation se dégrade. Peut-être aussi de mieux entrer en relation avec les clients pour identifier plus finement les risques auxquels ils peuvent être exposés en termes de pérennité de leurs revenus.

Mais surtout d’anticiper cette dégradation (avec davantage de Early Warning Indicators ou de captation d’autres signaux faibles par exemple) et de réagir à temps en trouvant des solutions d’aménagement.

Ces tactiques sont, le plus souvent, déjà bien connues des services de recouvrement amiable ou contentieux. Car ce sont bien ces équipes qui constituent l’une des pierres angulaires de l’équilibre, ce que l’actualité bancaire avait eu tendance à faire perdre de vue : entre les chocs réglementaires, le bouleversement du marché avec l’éclosion de nouveaux acteurs, l’avènement de la data et de l’intelligence artificielle, ou encore l’émergence d’une conscience autour de la finance durable, il reste peu de place pour la gouvernance et la modernisation de la fonction recouvrement.

Au risque de paraître cynique, un client qu’on a aidé lorsqu’il était en difficulté, c’est très probablement un client fidélisé au moment de son retour à meilleure fortune. En pleine mode de la RSE au sein des entreprises, après tout c’est peut-être aussi cela la finance durable.

Par Adrien Aubert, Associate Partner chez Square.