Comment faire pour que les collaborateurs trouvent du sens et s’engagent dans leur travail ?

Pour donner du sens au travail il faut une cible que les collaborateurs pourront s’approprier. Elle doit être construite de manière systémique. Pour cela, le manager a besoin de consulter l’ensemble de ses parties prenantes pour construire une vision complète de son environnement. Le Manager, aussi expert(e) qu’il (ou elle) soit sur son sujet, et quel que soit son niveau hiérarchique (circonscrit à périmètre idoine), a besoin d’une vision à 360° de son environnement pour gagner l’adhésion de ses équipes et de ces parties prenantes. Plus il sera expert plus il aura besoin de déconstruire ses croyances pour reconstruire des convictions systémiques.

Une fois la cible construite, elle doit être expliquée pour que chaque collaborateur puisse en décliner ses objectifs.

Une croyance répandue chez les managers est que pour asseoir leur légitimité ils doivent définir des objectifs à leurs collaborateurs. Le manager doit en réalité définir un cadre (sur lequel je reviendrai) et porter et expliquer une cible afin que les collaborateurs définissent eux-mêmes leurs objectifs en fonction de cette cible. Ce faisant les collaborateurs sont contraints de définir leurs propres résultats qu’ils seront plus à même d’atteindre.

Le manager se focalisera sur l’émergence des objectifs et en challengera la pertinence et la priorisation. Il veillera également à ce que les objectifs soient atteignables, afin de protéger le collaborateur de lui-même.

Pour cela quelques questions à se poser : Les objectifs définis par les collaborateurs sont-ils atteignables dans les délais ? Tel objectif est-il plus prioritaire que tel autre ? Les objectifs des collaborateurs sont-ils synchronisés par rapport aux objectifs du manager ? Les objectifs des collaborateurs ne sont-ils pas en concurrence ? Tous les objectifs servent-ils un même but d’entreprise ? Les objectifs du manager ou ceux des collaborateurs ne servent-ils pas un but personnel ?

Ensuite, le rôle principal du manager sera de faciliter et non d’assister.

Pour permettre aux collaborateurs d’apprendre, d’évoluer et s’épanouir, le manager devra mettre en place un cadre avec ses collaborateurs, dans lequel ils pourront évoluer en autonomie et en liberté. Le cadre peut se définir de plusieurs manières.

Cela peut consister en des règles de fonctionnement de service, d’équipe ou d’entreprise, qui se matérialisent par des accords entre les collaborateurs d’un service ou d’une équipe etc dont le manager est garant. Sans un minimum de règles cela peut devenir l’anarchie. Mais attention aux règles trop restrictives qui neutralisent toute liberté ou prise d’initiative.

Le cadre se définit aussi par un « terrain de jeu », un environnement, les limites d’un terrain de jeu, le mandat qui est donné au collaborateur avec lequel il sera à même de progresser.

Le cadre peut évoluer en fonction de la maturité des collaborateurs. Certains challengeront ce cadre dans l’espoir d’accroitre leur zone de liberté et de pouvoir. Le savoir-faire du manager lui permettra de savoir s’il est nécessaire de maintenir le cadre parce que le collaborateur en a encore besoin ou de l’étendre pour lui permettre d’explorer et de développer ses compétences au profit du collectif.

A l’intérieur de ce cadre sécurisant le collaborateur doit se sentir en confiance sous la protection du manager. Ainsi les collaborateurs régleront leurs problèmes et s’entraideront avant même d’en faire part à leur manager. Une charge mentale en moins !

Sans cadre il y a perte de confiance et de sens, cependant le cadre à lui seul ne donne pas de sens au travail.

Une autre croyance souvent observée, lorsqu’un collaborateur partage un problème avec son manager, il doit forcément le régler ou apporter une solution ! En réalité les collaborateurs n’attendent souvent de la part de leur manager que de l’écoute pour partager librement leurs préoccupations ou leurs idées. Ils n’attendent pas forcément que le manager intervienne.

Pour la montée en compétence et l’autonomie des collaborateurs, il est préférable que les managers les aident à faire émerger leurs propres solutions. Que le manager les écoute silencieusement et pleinement présent ou en posant des questions « vraiment » ouvertes, qu’il soit curieux de ce qu’ils vivent non pas dans le but de régler leur problème en sauveur, mais simplement en empathie.

C’est dans un esprit de permission et de protection que le collaborateur peut prendre toute sa puissance et s’engage ainsi pleinement dans son travail.

Pour créer du lien et de la confiance, il est important que le manager mette en place un rituel de réunion d’équipe. Dans ce rituel le manager peut faire en sorte que les collaborateurs partagent leurs réalisations ou leurs éventuels blocages. La réunion d’équipe n’est pas une tribune pour eux. Tout le monde doit être actif.

Il est important que ce rituel se maintienne même en l’absence du manager.

Lorsque le manager est présent il peut reconnaitre positivement les avancées et les réalisations. Lorsqu’il y a des problèmes, des blocages ou des erreurs le manager pourra les accueillir dans un esprit positif de résolution collective de solution. Il s’agit de créer les conditions pour que les problèmes des uns soient considérés par chacun des co-équipiers comme une part de leurs propres problèmes. Pour cela le manager peut inviter le collaborateur, qui a un problème, à demander aux autres membres de l’équipe s’ils voient des solutions ou comment ils feraient à sa place. Cependant la règle du jeu doit être claire : le collaborateur est libre de choisir ou pas de mettre en place les solutions suggérées. Le manager peut aussi se prêter au jeu. Il n’est pas omniscient !

Le manager doit être vigilant à une distribution du temps de parole équitable. Si la réunion est terminée il est possible la clôturer avant l’heure et d’en profiter pour partager un moment convivial pour créer du lien.

C’est dans une atmosphère de confiance, de lien, de partage et de résolution de problème qu’un esprit de développement s’installe au sein de l’équipe.

Un collaborateur mis en avant de manière positive face à un hiérarchique ou un autre collaborateur trouve de la reconnaissance positive et donc se sentira utile, ce qui est essentiel pour trouver du sens à ce qu’il fait.

Le manager peut provoquer les interventions des collaborateurs auprès des managers et dirigeants de niveau hiérarchique très supérieur pour permettre aux collaborateurs d’échanger avec des niveaux supérieurs sans trop de « risque », ce qui pour beaucoup présente un niveau de stress important mais qui peut être très enrichissant.

Pour cela le manager doit fournir les informations nécessaires pour que la présentation, par exemple, se passe bien. Il doit donner tout ce qu’il sait sur les attentes de la hiérarchie.

Quand un collaborateur brille face à ses supérieurs, cela rejaillit aussi sur lui.

En conclusion, s’il faut encore vous faire une opinion sur ces bonnes pratiques, demandez-vous si vous aimeriez être à la place d’un collaborateur qui a lui-même défini ses objectifs grâce à une vision claire de la cible et de la stratégie de son entreprise, qui travaille dans un cadre sécurisant, évolutif et d’entraide d’équipe, avec l’opportunité d’être reconnu par sa hiérarchie ?

Par Mohammad Vanaki, Principal Square.