L’entreprise quantique, modèle absolu

Il faut à présent ré-imaginer l’entreprise en repartant de sa raison d’être. Celle-ci naît de la rencontre d’agents économiques (investisseurs et collaborateurs) qui partagent un objectif premier : la recherche d’un revenu. C’est le trait commun à toutes les entreprises. Toutefois, c’est parce que ces agents s’accordent sur la manière de faire que leur ambition prend vie. Ceci définit les objectifs seconds : l’objet social et l’« ADN ». Les capacités des uns (les capitaux des investisseurs) et le potentiel des autres (le travail des collaborateurs) sont mis en commun pour créer une valeur qui est plus tard échangée contre la richesse apportée par les clients. La viabilité d’une entreprise est donc une question d’équilibre entre la valeur qu’elle génère et la richesse qu’elle reçoit.

Le modèle quantique d’organisation des entreprises repose sur cet axiome d’équilibre du rapport des forces entre valeur et richesse.

Fig.1 : Le modèle de l’atome vu par ses composantes

Pour comprendre ce nouveau modèle, repartons des éléments fondamentaux de notre univers : les atomes. L’atome figure l’entreprise dans le sens où il représente l’ensemble des activités d’un centre de production d’un bien ou d’un service. Au sein d’un atome, tout n’est que force d’attraction entre éléments. Investisseurs et collaborateurs sont alors autant d’électrons tournant autour d’un noyau composé de protons et de neutrons qui correspondent ici aux objectifs premiers et seconds.

Chaque électron fournit une quantité d’énergie qui lui est propre et lui permet de rester à bonne distance du noyau. Il en est de même avec les agents économiques qui génèrent de la valeur dans l’attente d’un revenu.

Fig.2 : L’entreprise est une somme de flux échangée

Le noyau joue, quant à lui, un rôle essentiel qui donne sa consistance à l’atome. Dans notre modèle, il lui revient de faire la synthèse des valeurs individuellement produites et d’échanger cette valeur globale avec le client final pour en recevoir la richesse qui sera redistribuée en proportion de la contribution à la valeur globale. La somme de ces valeurs produites constitue la valeur de l’entreprise, et le transfert de richesse n’est autre que le chiffre d’affaires.

C’est dans cet équilibre fondamental que réside la source de performance de l’entreprise.

Fig.3 : Écosystème de l’atome, la disparité des agents économiques au service de la création de valeur

La valeur se crée en deux natures distinctes : matérielle – cas des biens produits ou des quantités de travail mises en œuvre pour produire un service – et immatérielle – cas des interactions au sein de l’entreprise, notamment la formation du personnel ou la facilitation des tâches.

L’échange entre la valeur et la richesse est permis par la fixation du prix. Le prix se comprend comme un mécanisme qui vise à aligner la perception de la valeur proposée par le vendeur avec celle perçue par le client. Les valeurs matérielles et immatérielles participent de cette démarche et, selon l’écart de perception, une surgénération ou une destruction de valeur peuvent être constatées.

Fig.4 : Le prix module la valeur et conditionne le transfert de richesse

L’entreprise qui réalise plusieurs activités peut ainsi se représenter sous la forme d’une molécule composée d’atomes de création de valeur, reliés entre eux par des liaisons de covalence assurées au niveau électronique par les fonctions organiques de l’entreprise – on pensera en premier lieu à la direction générale de celle-ci. Le rôle de ces liaisons est primordial car c’est ce qui fonde les relations au sein de l’entreprise, au profit de la production de valeur convertibles en richesses.

Ce modèle implique une révolution copernicienne dans la compréhension de l’entreprise. Il est révolutionnaire car, non seulement il abandonne les modèles usés pour revenir à une forme plus « naturelle », mais aussi parce qu’il implique tout l’écosystème de l’entreprise. Ce modèle donne les outils pour construire une organisation compréhensible, responsable et efficiente.

Collaborateurs et investisseurs se réapproprient la création de valeur. Chaque agent économique identifie la valeur qu’il génère, reconnait celle générée par les autres, et visualise les retombées de la collaboration. Ces schémas de production collaboratifs remplacent les « silos ». Des équipes pluridisciplinaires permettent ainsi de générer de la valeur sans perte de temps. Ils favorisent l’intelligence collective et la subsidiarité, améliorent l’intégration et augmentent le sentiment d’autonomie. Axé sur des objectifs premiers et seconds de l’entreprise, chacun redonne du sens à sa collaboration.

Le système de rémunération devient évident. La reconnaissance de la valeur produite devient un mécanisme collectif. La rémunération n’est plus définie par les fonctions ou les niveaux hiérarchiques, mais par les valeurs matérielles et immatérielles produites. Les outils récents d’évaluation 360 permettent de reconnaître à chacun sa contribution. Cette dernière devient ainsi le socle de la rémunération finale de l’agent et permet d’expliquer sereinement la distribution de richesse. Naturellement, dans un atome, des couches électroniques se forment dans le nuage ; analogiquement, les écarts de rémunérations se resserrent entre les différents agents de l’entreprise. La mise en place d’un système de rémunération équitable, compréhensible et transparent limite « le turn-over », fidélise les talents et réduit les tensions sociales.

Les perspectives d’évolutions individuelles se renouvellent. Pour recevoir davantage de richesse, l’agent économique dispose de trois options : augmenter sa génération de valeur matérielle ou immatérielle, évoluer vers une fonction génératrice d’une plus grande valeur, ou s’insérer dans un atome distribuant proportionnellement plus de richesse. La voie hiérarchique d’augmentation salariale n’est plus la seule évolution envisageable.

Les fonctions traditionnelles de management évoluent. Les modèles pyramidaux migrent vers des modèles collaboratifs. Les « leaders » remplacent les « managers ». Ils retrouvent les missions de prise en charge des autres et de facilitation de la génération de valeur. Ces « coordinateurs », aux compétences transverses, participent à l’émergence de nouvelles qualités. La confiance et la responsabilisation sont ajustées par rapport à la performance commerciale. Les strates intermédiaires fondent et redonnent de l’impact aux initiatives « bottom-up » et « top-down ».

L’entreprise autorégule ses agents économiques. Seuls les électrons participant à la génération d’énergie autour des objectifs de production ont une place dans l’atome. Tous les inhibiteurs ou consommateurs d’énergies du nuage électronique mettent en danger la stabilité de la structure.

Le client interne tend à disparaître. Puisque tout concourt désormais au transfert de richesse, l’ensemble de l’entreprise se tourne vers le client, non dans un modèle « client centric », mais dans une posture « client oriented ». Les tâches qui ne permettent pas de générer une valeur transférable au client final sont externalisées. Ce qui était consommation de valeur devient consommation de ressources. Ce mécanisme limite les conflits d’intérêts et permet aux éléments d’être à nouveau orientés vers leurs clients finaux en les envoyant dans des entreprises à même de monnayer leurs tâches.

L’agilité commerciale se révèle. Le rapprochement de l’ensemble des agents avec le client final permet de coordonner très rapidement les développements. L’entreprise peut alors dimensionner des offres et produits intégralement alignés avec les attentes des clients. Le temps de réaction est réduit et l’implication quasi-simultanée des agents augmente la pertinence des nouvelles offres. Cette approche collective est le socle permettant de redynamiser les ventes et de prendre des parts de marchés.

La différenciation est réintégrée dans les prix. Les collaborateurs qui reconnaissent la contribution de chacun et restent dans l’optique du client, assimilent totalement la génération de valeur. Lors de la négociation ou de la présentation du prix aux clients finaux, chaque collaborateur est à même d’expliquer la valeur proposée et d’en modifier la perception par le client. Cette perception augmentée aboutit naturellement à la différenciation et permet d’assumer les prix y compris dans des marchés concurrentiels.

Le modèle déploie une éthique responsable. La mise en place de ce modèle d’organisation répond nativement aux ambitions RSE les plus strictes. Les collaborateurs sont recrutés et rémunérés selon leurs mérites dans l’entreprise, sans condition d’origine sociale, de sexe ou d’orientations. La considération des valeurs matérielle et immatérielle dans l’évaluation des collaborateurs empêche les habitudes discriminantes de perdurer. La gouvernance, faisant appel aux ressorts de la subsidiarité, aboutit à une responsabilisation épanouie des collaborateurs. Les investisseurs renouent un dialogue constructif, parce que collaboratif, avec l’entreprise dans une profitabilité réciproque.

La mise en place du modèle quantique de manière intégrale bénéficiera autant aux entreprises, qui retrouveront au sens primaire, leur raison d’être, qu’aux collaborateurs et aux investisseurs qui, conscients de leur mission et de leur valeur, retrouveront leur place au sein des organisations et aux clients finaux qui, adhérant aux objectifs de l’entreprise, seront toujours mieux servis.