Qu’est-ce que la culture d’entreprise ?

Le monde d’après Covid19, le monde d’avant Covid19, le meilleur des deux mondes : qu’il soit attendu, fantasmé ou craint, le retour sur site sans contrainte sanitaire a déchainé les spéculations pour les employés comme les employeurs. Au lieu d’essayer de copier Google, Danone ou la start-up à la mode, il peut être utile de (re)découvrir sa propre culture d’entreprise, véritable boussole pour les transformations délicates. Impalpable mais omniprésente, repère partagé par tous, elle ne demande qu’à être utilisé à bon escient.

Intuitivement, nous sommes tous capables de nous en faire une représentation. Par exemple, en songeant aux deux plus importants vendeurs de véhicules électriques en France (Renault et Tesla), il semble facile de distinguer la Régie historique de Boulogne-Billancourt, les conquêtes sociales, les ingénieurs des Trente Glorieuses d’un côté et, d’un autre, la licorne californienne, le monde de la tech 2.0 et son tonitruant patron Elon Musk. Un même métier, deux cultures d’entreprise évidemment différentes.

De façon plus rigoureuse, le concept de culture d’entreprise a été étudié sociologiquement dès les années soixante. Ses différentes définitions se rejoignent toutes sur un ensemble des références, comportements et pratiques professionnelles communs au personnel d’une entreprise, et qui permet de différencier celle-ci d’une autre entreprise. Notons qu’il s’agit très souvent d’une réalité paradoxalement évidente pour tous mais formalisée par personne. L’origine et l’histoire de l’entreprise se mêlent à ses rites, ses totems, ses traditions managériales, ses symboles, parfois son jargon et évidemment ses valeurs, explicites ou implicites.

Concrètement, cette culture, spécifique à chaque entreprise, irrigue les processus de recrutement, le sentiment d’appartenance des équipes, la façon d’interagir au quotidien et les choix d’orientation face à chaque nouvelle situation. Mais, avant de penser à l’utiliser, il importe d’abord de savoir en cerner les contours et les évolutions.

Rares sont les entreprises à se préoccuper d’analyser de façon rationnelle leurs caractéristiques culturelles et, de fait, les apports méthodologiques sont encore maigres et méconnus. Pour une première approche, décomposons simplement ce travail en trois axes complémentaires.

La première matière utile se trouve dans l’histoire de l’entreprise et la construction progressive de sa culture. Une étude documentaire, des interviews croisées, des analyses comparées permettront de cerner les évènements (innovations, crises, transformations…), les comportements collectifs (adaptation, grève, coopération ), les personnages (fondateurs, leaders, traitres) qui ont peu à peu façonné les valeurs, les croyances et les réflexes collectifs de l’entreprise.

Ensuite, focalisons nous sur les perceptions des collaborateurs actuels. Pour cela, il faudra questionner un échantillon représentatif sur les mêmes sujets (vision, management, outils, interaction, innovation…) et proposer des réponses graduées par question (de « 0 : absolument pas » à « 4 : oui tout à fait » par exemple). En opérant ainsi, nous pourrons dessiner une représentation rationnalisée de ce que perçoivent les équipes actuellement.

Enfin, attachons nous à relever la réalité la plus tangible de l’entreprise : son organisation. La façon dont les informations et les directives circulent, les modes de collaboration, la structure hiérarchique, le degré d’initiative sont autant d’éléments concrets et différenciants. Dans un même secteur d’activité, pour une même taille, ils peuvent grandement différer d’une structure à l’autre.

Toutes ces informations, séparément riches d’enseignements, viendront ensuite s’agréger dans une modélisation globale, fine et fidèle de la culture de l’entreprise étudiée. Grâce à elle il sera possible de mieux choisir ses leviers de motivation ou mieux anticiper les effets de futurs changements.

La récente crise sanitaire a provoqué l’accélération d’un mouvement pré-existant : la mise en place du travail hybride. Obligées de fonctionner avec des salariés à domicile, les entreprises ont réinventé leurs organisations et doivent le faire à nouveau aujourd’hui, au moment où l’invitation au retour sur site et l’expérience prolongée du télétravail doivent converger vers un nouveau modèle.

Dans un tel contexte, la culture d’entreprise constitue un repère stable très utile pour rassurer sur ce qui demeure (l’histoire commune, les objectifs de l’organisation et les valeurs initialement partagées). En contrepoint, elle permet de relativiser ce qui change (le temps sur site, la relation à son manager ou la nature des moments de convivialité).

La connaissance de sa culture d’entreprise permet également de comparer « l’évènement » qu’est le retour sur site post covid, aux réactions passées à d’autres évènements : ce déménagement, il y a 7 ans, qui avait changé les habitudes de transport, cette fusion, il y a 4 ans, qui avait tant fait évolué les modes d’interaction ou cette nouvelle offre de produits, il y a deux ans, qui n’avait finalement rien changé aux pratiques commerciales de l’entreprise. A chaque fois, c’est le respect ou pas des piliers de la culture d’entreprise qui a conditionné le succès ou l’échec des transitions engagées.

Concrètement, au moment de co-construire et négocier le nouveau modèle de travail au niveau de l’entreprise ou dans chaque service, il sera précieux de structurer la discussion autour des éléments fondamentaux de la culture d’entreprise et d’en discuter le respect ou la transposition dans la configuration cible. Par exemple, si le tutorat est une pratique ancrée pour ses atouts pédagogiques et relationnels, comment s’assure-t-on de sa préservation ou de sa réinvention dans le nouveau schéma semi-présentiel envisagé ?

In fine, la culture d’entreprise assure le lien entre le récit collectif et les pratiques individuelles. Elle permet à chaque collaborateur de s’inscrire à la fois dans une continuité et une dynamique. C’est pourquoi il est crucial de bien comprendre sa culture d’entreprise à la fois dans ce qu’elle a de profondément ancré dans l’inconscient de l’entreprise et dans ses évolutions au fil des générations et des évènements. En adoptant une approche rationnelle, il est possible de structurer cette connaissance et en anticiper les impacts sur des transformations majeures, comme la pérennisation du travail hybride actuellement. Au-delà, pour aller plus loin encore, il faudra réussir à accompagner le management intermédiaire dans l’appropriation de ce puissant levier de cohésion des collaborateurs au quotidien.

Par Manel Dardouri, Chercheure au Square Research Center.
Par David Satta, Senior manager Square.