Comment surmonter le syndrome de l’imposteur

Le « syndrome de l’imposteur » a été intitulé ainsi par Pauline Rose Clance et Suzanne Imes, psychologues cliniques, en 1978, et popularisé très récemment grâce aux travaux de Kevin Chassangre et Stacey Callahan dans « Traiter la dépréciation de soi : le syndrome de l’imposteur » [DUNOD].

Selon un sondage conjoint YouGov et le Magazine Management réalisé en décembre 2021 ce syndrome toucherait 62% des managers et jusqu’à 66% des femmes. Bien sûr il touche ces populations de manière plus ou moins longue et avec plus ou moins d’intensité.

D’autres études montrent qu’il est d’autant plus présent chez les autodidactes et les personnes dites à Haut Potentiel.

Les personnes affectées paraissent humbles, un peu trop, doutent d’elles-mêmes et ont beaucoup de mal à s’accorder leurs réussites. La plupart du temps elles les attribuent à des éléments extérieurs, par exemple leurs relations, la chance, la quantité trop importante de travail fournie, des circonstances exceptionnelles ou l’indulgence des évaluateurs.

D’autre part, ces personnes sont focalisées sur leurs échecs et pensent tromper leur monde.

Parmi les sentiments les plus communs qu’elles éprouvent, on trouve :

• La peur de l’échec
• L’anxiété face à l’évaluation
• La crainte de l’humiliation
• Le dénigrement de ses compétences
• L’illégitimité face à la réussite
• La culpabilité de tromper son monde

Chez certaines personnes cet état peut être durable et devenir un handicap jusqu’à atteindre leur bien-être et leur santé.

Les mécanismes inconscients que vont mettre en place les personnes atteintes par ce syndrome auront pour objectif insidieux de confirmer qu’elles n’ont pas de valeur. Ainsi, elles vont soit procrastiner soit produire un surcroit de travail.

Dans le cas de la procrastination, appelé « Underdoing », en cas d’échec, la personne aura la confirmation qu’elle n’est pas à la hauteur et en cas de réussite ce sera par chance, ou grâce à des circonstances exceptionnelles. Etant entendu que dans son esprit elle ne mérite pas la réussite puisqu’elle n’a pas donné tout ce qu’elle avait à donner. Cela est une forme d’auto-sabotage.

Dans le cas d’un surcroit de travail, appelé « Overdoing », la personne va attribuer sa réussite à une quantité très importante de travail et non à ses réelles compétences. Ainsi elle va tout faire pour que son travail soit reconnu et voudra être parfaite. Si néanmoins elle échoue, c’est alors une profonde souffrance. A la longue cette stratégie peut mener au burn-out.

Quelle que soit la stratégie adoptée, le but est de confirmer que la personne n’est pas à la hauteur et de l’empêcher de développer pleinement son potentiel.

Le pire, c’est que cela ne s’arrête pas à la porte du bureau. Ces mêmes personnes, soucieuses de bien faire, voudront être des parents parfaits, des conjoints parfaits, des amis parfaits.

Les sentiments sous-jacents à ce syndrome sont profonds et souvent ancrés dans le passé de la personne.

Il prend racine dans un besoin de reconnaissance profond et d’approbation du travail effectué. Plus la personne tentera de satisfaire son besoin de reconnaissance et d’approbation par le biais de son entourage plus cela augmentera le risque de déception.

Fort heureusement pour dépasser les effets du syndrome de l’imposteur il n’est pas indispensable de comprendre pourquoi cela nous touche et d’aller « remuer le passé » en thérapie.

En coaching, l’enjeu sera d’amener les personnes à prendre conscience que si elles réussissent c’est bien grâce à leurs propres compétences et leur propre travail. Pour cela le coach va les accompagner à identifier les pensées parasites insidieuses, qui ancrent leur mal-être. Puis les personnes vont vérifier avec le soutien du coach les faits et le chemin parcouru, de manière objective. Il s’agit de trouver des pensées positives et observables qui aideront à surmonter les moments où les pensées parasites surviennent.

Pour éviter l’overdoing ou l’underdoing il peut parfois être utile d’accompagner la personne à définir objectivement la bonne quantité ou le bon niveau de qualité de travail à réaliser.

Il peut être à noter qu’un responsable qui délègue un sujet à son subordonné pense qu’il est la meilleure personne pour le réaliser. Ce faisant, il reconnait les compétences de cette personne.

Dans un coaching, les personnes peuvent être amenées à demander des feedbacks à leurs collègues ou leurs supérieurs anciens ou actuels. Le feedback est souvent plein de reconnaissance qui nourrissent la personne.

L’individu recherche inconsciemment la reconnaissance des supérieurs ou des pairs. L’accompagnement va consister à mener à cette prise de conscience.

Lorsque la personne réussit à avoir conscience de ses petites voix intérieures et qu’elle commence à les stopper, le coach l’accompagnera à définir des voix de substitution, positives, afin de se donner elle-même de la reconnaissance et ne plus attendre d’en recevoir des autres.

Généralement quand une personne réussit à se donner de la reconnaissance c’est un grand moment d’émotion et de partage entre le coaché et son coach.

Dans le cas d’un manager, il s’agit souvent d’un décalage entre ce que ce dernier pense qu’on attend de lui et ce qui est réellement souhaité. En effet, certains pensent qu’ils doivent avoir toutes les réponses, même les plus « techniques ». Le coaching va faire prendre conscience de ce décalage de posture et accompagner l’ajustement progressif.

Il pourra également être utile d’accompagner un manager à définir les sujets qui sont dans sa zone de contrôle, d’influence et de préoccupation et de trouver les bonnes manières d’adresser chacun des sujets.

Enfin l’accompagnement va consister à prendre les échecs et les erreurs, comme ce qu’ils sont, c’est-à-dire une source d’apprentissage et également dans les succès accepter les compliments, la fierté et le contentement de ses réussites.

L’entreprise – la Direction, les RH, Managers de Managers – a également sa part à jouer pour aider ces personnes à fort potentiel à contribuer pleinement à la réussite et au développement de l’entreprise. L’attitude à valoriser et à encourager étant l’accueil bienveillant et l’apprentissage de ses erreurs et échecs car elles rapprochent d’un futur succès.

Par Mohammad Vanaki, Principal Square Management.