Concilier l’agilité et l’innovation responsable

Relire le manifeste pour le développement Agile de logiciels, écrit en 2001 (1), équivaut à se replonger dans une époque où la crise environnementale ne devait pas encore être une préoccupation majeure des grandes entreprises du CAC40.

Par ses 4 valeurs et ses 12 principes, le cadre que forme l’agilité est totalement dissocié du concept d’innovation responsable qui vise notamment la durabilité, la sobriété. Dans le paradigme de 2001, au contraire l’enjeu est de satisfaire le client en livrant plus rapidement et plus régulièrement des fonctionnalités, par des cycles réguliers de quelques semaines. Le manifeste précise qu’il est question qu’ensemble les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs soient « capables de maintenir indéfiniment un rythme constant ». En 2022, de ce point de vue l’agilité est une grande réussite.

De facto en raccourcissant les délais de conception et de production l’agilité participe, comme d’autres méthodes, à l’expansion fonctionnelle (2). Autrement formulé, l’agilité contribue à produire toujours plus de features et toujours plus d’apps qui conditionnent à consommer toujours plus de numérique in extenso d’énergie. A titre d’exemple le nombre d’apps sur Apple store atteint actuellement 5 millions (3). Parallèlement, la demande en électricité pour la production et l’usage des technologies d’informations et communications représente désormais entre 8 % à 10 % de la consommation globale d’électricité (4). L’empreinte carbone des publicités et services de tracking associée aux apps de smartphone en Europe est estimée entre 5 et 14 megatons équivalent CO2 (5). Au total, le numérique représente maintenant 4 % des GES monde. Certes les méthodes agiles ne sont pas à l’origine de ce sinistre bilan. Indéniablement l’agilité est en revanche devenue un instrument méthodique phare d’une vision mercantile non soutenable, basée sur une croissance infinie de la production et de la consommation de contenu numérique.

Pour ne rien arranger, depuis 2001, l’agilité est passée d’un modèle méthodologique pour développer des logiciels à un modèle pour piloter l’innovation. Or, ce cadre n’a pas été pensé pour répondre aux grands enjeux de l’humanité qui nécessitent de refondre l’éthique, les business models, la technologie.

Par sa simplicité, sur papier, l’agilité séduit toute une génération de managers et de jeunes diplômés. Voyez que tout un écosystème très lucratif de l’agilité s’est mis en place pour les fidéliser : éditeurs de solutions, organismes de certifications, startupers de plateformes numériques pour que product owners, scrum masters et entreprises se rencontrent. Tels que le furent les cercles de qualité, le juste-à-temps, l’externalisation, de nos jours les méthodes agiles forment une mode managériale. Il est toujours intéressant de saisir la logique d’une mode managériale (Midler, 1986) et d’en comprendre l’impact sur la société.

En l’occurrence, les méthodes agiles prennent tellement de place qu’elles occultent d’autres méthodes pour concevoir ou piloter l’innovation efficacement. Par exemple, la méthode DKCP issue de la théorie C‑K (Hatchuel) ou le pilotage Full Value (Maniak, Midler) demeurent peu démocratisés. En réalité, les méthodes agiles sont valorisées médiatiquement au détriment d’autres. Nous témoignons aussi, par expérience, d’un second effet clivant : pilonnée par les méthodes agiles, les équipes sont réorganisées et l’intégration méthodique devient vite cloisonnante avec ceux capables de s’adapter et ceux mis de côté.

Du côté des résultats économiques, les grandes entreprises françaises peinent toujours à transformer les POC ou MVP en bénéfices directs. Faut-il rappeler que 83 % des innovations lancées sur le marché restent en situation d’échec (selon Nielsen) ?

L’ennui avec une mode managériale, telle que l’agilité, c’est qu’elle enferme toute une génération dans un unique modèle de compréhension, une unique voie à suivre, même si celle-ci déçoit en termes de performance. Le danger singulier de l’agilité est qu’elle laisse peu de place à d’autres méthodes, y compris d’innovation responsable.

L’urgence en matière de conception et de production numérique est de compléter les méthodes agiles pour qu’elles participent à l’innovation responsable.

Une première piste pourrait être de contraindre au plus vite les acteurs de l’Agilité à viser la sobriété numérique. Ici les impacts des produits numériques doivent être mesurés, mitigés, enseignés.

Une seconde piste serait d’être humble et ainsi comprendre que les méthodes agiles ne répondent pas à toutes les situations. Pour répondre à la crise environnementale et sociale il est nécessaire de repenser des business models, des écosystèmes, l’usage de la technologie et ainsi lancer des projets exploratoires. Conduire efficacement des projets exploratoires exigent de mobiliser des méthodes plus appropriées (6) (Lenfle, 2017).

Ainsi face aux crises de notre temps, dépassons la mode managériale des méthodes agiles ; faisons-les évoluer vers une agilité responsable. Enfin, pour adresser les 17 objectifs de développement durable (ODD), pour les générations à venir, ne voyons-nous pas aussi qu’il est nécessaire de créer des nouvelles gouvernances pour faire advenir une ère d’innovation responsable ?

(1) https://agilemanifesto.org/iso/fr/manifesto.html

(2) Le Masson, P., El Qaoumi, K., Hatchuel, A., Weil, B. (2019) ‘A Law of Functional Expansion – Eliciting the Dynamics of Consumer Goods Innovation with Design Theory’, in Proceedings of the 22nd International Conference on Engineering Design (ICED19), Delft, The Netherlands, 5–8 August 2019

(3) Number of apps from the Apple App Store 2022 | Statista

(4)  Hintemann, R., Beucker, S., Hinterholzer, S. et al., 2022: Dena Analyse: Neue Energiebedarfe digitaler Technologien — Untersuchung von Schlüsseltechnologien für die zukünftige Entwicklung des IKT-bedingten Energiebedarfs. Borderstep Institut, Leibniz-Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung, Deutsche Energieagentur.

(5) Uijttewaal, M., Bergsma, G., Scholten, T., 2021: Carbon footprint of unwanted data-use by smartphones. CE Delft

(6) Lenfle, S. (2016) « Floating in Space ? On the Strangeness of Exploratory Projects. », Project Management Journal, 47(2), pp. 47–61, April/May. PMI award, papier de l’année 2017.

Par Julie Gérard, Consultante Senior et Tony da Motta Cerveira, Principal Square Management.