Et si c’était la GPEC qui permettait de transformer l’essai ?

C’est une méthode qui permet de faire le lien entre les emplois, les compétences associées et les objectifs stratégiques de l’organisation. Cela sert à déterminer les évolutions d’emplois et compétences, de prévoir des mouvements d’effectifs dans le but de répondre aux besoins de l’entreprise. Elle est obligatoire dans toutes les entreprises de plus de 300 salariés mais le gouvernement incite les entreprises à taille plus modeste à suivre également ce modèle.

Pour un club de rugby, l’objectif principal est de remporter le plus de matchs dans la saison. Un bel objectif mais difficile à atteindre.

En effet, il existe un nombre important de facteurs qui sont un lot d’obstacles à la réalisation de cet objectif. Prenons l’exemple de clubs comme La Rochelle, l’Union Bordeaux Bègles ou le Stade toulousain. Sur une saison, ces équipes jouent 26 matchs de championnat de Top 14 avec 3 rencontres supplémentaires pour les phases finales en fin d’année. À cela, il faut ajouter les matchs de coupe d’Europe, une dizaine de matchs supplémentaires pour ceux qui vont loin dans la compétition.

Le rugby n’est pas connu pour être un sport tendre. L’impact physique est très important et les phases de jeu se jouent à très forte intensité. Il faut être capable de faire de nombreuses courses, de supporter l’impact physique de l’adversaire et aussi de se repositionner rapidement lors des phases défensives pendant 80 minutes. Les corps sont soumis à rudes épreuves et la rotation dans l’équipe est vitale. Elle permet de conserver l’intégrité des bons joueurs, de limiter leur fatigue souvent responsable de blessures longues. La GPEC permet effectivement d’affiner les rotations des joueurs, utiles pour faire gagner du temps de jeu aux plus jeunes avec la possibilité de faire éclore des pépites tout en limitant les sollicitations trop soutenues des joueurs cadres qui doivent être préservés pour la saison.

Le management d’effectif est une tâche complexe à laquelle les matchs internationaux apportent leurs parts de contraintes. Tous les ans, des joueurs sont appelés pour disputer le Tournoi des 6 Nations soit une indisponibilité de presque 2 mois. Pour les clubs cités plus haut, cela fait une partie de l’effectif, les meilleurs joueurs, qui ne sont plus disponibles pendant cette période. De même, la tournée d’automne mobilise à peu près les mêmes joueurs pour une durée de plus de 3 semaines pour affronter des équipes de l’hémisphère sud. Tout mis bout à bout, c’est 38 % des matchs de championnat où le manager doit composer sans ses joueurs phares.

Pour y arriver, l’entraîneur doit, avant le début de la saison régulière, décider de la stratégie à mettre en place pour atteindre les objectifs de la saison. Une fois fixée, le staff peut commencer l’état des lieux des joueurs à disposition, des différents profils pour assurer la continuité du plan de jeu décidé. Une fois cette cartographie réalisée, le management a donc une meilleure appréhension de ses ressources disponibles et manquantes pour atteindre les objectifs. Il peut donc recruter en conséquence, se séparer de certains joueurs ou en former d’autres afin de changer leur style de jeu et de continuer à progresser.

À l’exemple de Montpellier, qui a su gérer ses ressources de sorte que les joueurs soient toujours frais en fin de saison. Certes, ils ont été moins concernés par les compétitions européennes mais leur rotation a été efficace. Moins concernés par les absences, ils ont pu garder une continuité dans leur stratégie qui leur a permis de remporter le championnat.

Si la gestion des emplois et compétences est justifiée dans le rugby, elle l’est tout autant dans le monde de l’entreprise en répondant à différents enjeux.

Le premier, c’est l’enjeu social. En effet, cela permet à l’entreprise de garantir ses effectifs sur les postes clés de son organisation et à terme, améliorer la gestion des talents. Pour le collaborateur, cela favorise ses perspectives d’évolution et de projection au sein de sa structure, de développer son sentiment d’appartenance, de trouver du sens dans ce qu’il fait et donc de renforcer sa motivation.

Le deuxième est organisationnel. La GPEC permet effectivement de faire évoluer les métiers au même rythme que le marché et d’adapter l’organisation aux différentes évolutions stratégiques. Aussi, cela favorise la transmission de compétences et savoir-faire au sein des équipes en anticipant les différents mouvements.

Que ce soit au rugby ou en entreprise, ce sont autant d’éléments qui ont un impact significatif sur la performance des organisations. Leur maîtrise est donc déterminante.

La Direction Technique des Réseaux et Services d’Orange (DTRS) est un cas concret de mise en place de GPEC. Après avoir identifié le risque de perdre des compétences critiques portées par des équipes se rapprochant de la retraite, comme dans le rugby, ils ont mis en place une stratégie GPEC pour y palier. Comment ? Tout d’abord par un état des lieux des compétences disponibles celles manquantes. Cela leur a permis d’identifier d’une part les compétences rares et à risque et d’autre part, les compétences clés pour l’avenir afin de répondre aux ambitions futures de l’organisation. Cette démarche a non seulement orienté les recrutements sur les sujets urgents et importants, mais a également permis à l’organisation de se positionner sur des parcours internes permettant une projection à long terme des jeunes talents. Et ainsi répondre aux enjeux GPEC de l’attractivité et de la rétention de ses talents.

Au vu des nombreux avantages qu’une démarche GPEC présente, les mises en application dans le rugby peuvent servir d’exemple pour les petites structures qui souhaitent atteindre leurs objectifs stratégiques et pérenniser leur activité. Ce qui confirme bien que le monde professionnel à des enseignements à tirer de la gestion des ressources humaines dans le rugby pour la recherche de performance.

Dans une société où les individus portent une très grande importance à leurs conditions de travail et leur bien-être, les entreprises ont tout à gagner à mettre l’humain au cœur de leur fonctionnement. La mise en œuvre d’une GPEC permet aux organisations de perdurer dans le temps et de conserver des ressources compétentes et motivées.

À ce jour, la mise en place d’une GPEC n’est pas obligatoire pour les PME mais s’avère utile tant elle renforce la compétitivité des structures qui la déploient.

Par Maxime Chiron, Consultant Square Management.