Pourquoi les méthodes de pilotage ne fonctionnent pas ?

Il ne permet d’intégrer ni la complexité croissante de notre environnement, ni les aléas à venir. Il n’invite pas non plus à adopter une attitude humble, reconnaissant que nous ne savons pas tout.

Changer de méthode n’y pourra rien. Il est nécessaire de changer notre manière de penser le cadre, à l’image de ce qui est pratiqué par les entreprises libérées et opales (1).

Le mot « méthode » vient du grec ancien méthodos signifiant « poursuite ou recherche d’une voie », lui-même formé à partir de metá (« qui suit ») et de hodós (« chemin, voie ») (2). Une méthode est donc un chemin à suivre.

La définition étymologique du mot « méthode » a ensuite été enrichie avec l’idée de but à atteindre, articulant ainsi la fin (la destination) et les moyens (le chemin à suivre pour arriver à bon port).

Une méthode est donc construite autour de trois notions complémentaires :

• Un objectif à atteindre,
• Un plan d’actions permettant d’atteindre cet objectif,
• Un ensemble de moyens à mettre en œuvre.

Pour concevoir une méthode, il convient donc de définir en premier lieu la cible, puis la suite d’actions logiques à entreprendre, sous forme de rétro planning remontant dans le temps, et enfin les moyens à mobiliser. Un fois conçu, ce plan pourra être mis en œuvre en suivant une chronologie classique, partant du point de départ pour atteindre la cible.

Bien entendu, le chemin tracé de manière théorique ne sera pas de tout repos et des aléas vont venir le perturber. Les actions et les moyens prédéfinis devront alors être réajustés. De même, la cible pourra être réévaluée en fonction des difficultés rencontrées.

Ici réside la principale limite du concept de méthode : la méthode est une vue de l’esprit, un objet théorique visant la perfection, qui vient se heurter à la réalité de la pratique. François Jullien, dans son Traité de l’efficacité, précise : « un écart subsistera inévitablement entre le modèle que nous projetons pour agir et ce que, les yeux fixés dessus, nous parvenons à réaliser. En bref, toujours la pratique trahirait tant soit peu la théorie ».(3)

Pour contrecarrer l’écart entre ce qui nous avons défini et ce que nous constatons « en vrai », nous effectuons des allers-retours entre ces deux pôles. Nous mettons également en place un certain nombre d’ajustements. Les méthodes agiles préconisent ainsi de travailler selon des cycles de production très courts, de trois semaines en moyenne, afin de revoir le plan prévu à fréquence très régulière.

Or, si ces ajustements permettent de réduire l’écart entre théorie et pratique, ils ne le suppriment pas complètement. En outre, plus notre environnement devient imprévisible, plus les ajustements doivent être faits régulièrement.

Dans un monde de plus en plus VICA (volatile, incertain, complexe et ambigu), le concept même de méthode atteint donc ses limites, de par son incapacité intrinsèque à faire converger totalement théorie et pratique, et ce malgré des efforts d’ajustements toujours plus importants.

Changer de méthode ni pourra rien. Tant que nous utiliserons le concept de méthode, nous nous enfermerons dans le rapport entre théorie et pratique et dans la quête absolue de convergence entre ces deux antagonismes. C’est pourquoi il est nécessaire de penser autrement le cadre.

Pour répondre à cette question, François Jullien nous invite à regarder du côté de la Chine, où « la pensée chinoise méconnaît-elle logiquement le rapport théorie-pratique : elle le méconnaît, mais non par ignorance, ou parce qu’elle serait demeurée en enfance, elle est simplement passée à côté ». (4)

En effet, la pensée chinoise conçoit le réel comme un rapport entre des forces « opposées et complémentaires » (5) (yin et yang), en perpétuelle évolution. Dans ce cadre toujours changeant, le sage chinois est bien conscient que tout plan théorique conçu à un moment T serait par définition caduc à T+1. Il ne cherche donc ni à définir une cible, ni à concevoir un plan d’actions, et encore moins à mettre en œuvre ces derniers.

Plutôt que de planifier, le sage chinois préfère s’adapter. Il adapte son comportement en fonction de la situation, à l’image de la rivière qui coule et s’adapte à la topographie rencontrée : tantôt vive si la pente est marquée et accidentée, tantôt calme et plate si le lit s’élargit… François Jullien confirme : « Par elle-même, l’eau n’a pas de forme propre : elle ne cesse de se conformer, elle évolue en s’adaptant et c’est même parce qu’elle s’adapte toujours qu’elle est toujours portée à progresser ». (6)

Ce mode de fonctionnement est donc caractérisé par une constante : l’adaptation continue. Tout le reste est changeant, puisque lié à une situation qui n’existe qu’à un moment T.

En procédant ainsi, le rapport au risque évolue. La variable n’est plus ce qui va faire échouer le plan, en tant qu’évènement imprévisible, mais ce qui va permettre au sage de réussir. En effet, en s’adaptant et en réévaluant en permanence les rapports de force, le sage chinois va pouvoir intégrer la variable et s’appuyer dessus. Cette dernière n’est plus la cause de l’échec mais la clé de la victoire.

Partant de ce principe, il est donc inutile d’essayer de modéliser quoi que ce soit. Construire un modèle théorique qui fonctionne dans tous les cas est une recherche vaine. Ce serait même contre-productif puisque cela remettrait en question tout le potentiel d’adaptation et d’intégration de la variable. Pas de modèle donc, ni de méthode. Simplement une approche consistant à réévaluer la situation et à s’y adapter en permanence.

Cette manière de fonctionner n’est pas sans rappeler l’approche prônée par les entreprises libérées et opales. Ces dernières ont abandonné les méthodes de pilotage reposant sur des plans à moyen terme (un à trois ans en général).

Ces plans présentent en effet plusieurs inconvénients majeurs : ils sont extrêmement chronophages en temps de préparation, de pilotage et d’ajustements ; peu efficaces en raison du fameux écart entre plan théorique et mise en pratique ; et souvent éloignés des réalités du terrain, car conçu au niveau de la direction.

À la place, les entreprises libérées et opales favorisent un pilotage par les équipes terrain, au quotidien.

• Les décisions ne sont plus prises par la direction puis cascadées le long de la ligne hiérarchique. Au contraire, ce sont les collaborateurs qui ont la charge d’organiser l’activité, de suivre les performances et de mettre en place des actions d’amélioration continue, selon l’adage « c’est celui qui fait qui sait ». En effet, les collaborateurs de terrain sont les plus à mêmes de détecter immédiatement les aléas ou les difficultés et d’ajuster leurs opérations en fonction. Ils n’attendent pas de remonter l’information à leur supérieur hiérarchique, que celui-ci se positionne, voire escalade lui-même le sujet, puis leur redescende une directive, pour agir. Ils modèlent leurs actions en fonction des circonstances, comme l’eau s’adapte immédiatement aux aspérités qu’elle croise sur son chemin.
• Le rapport au temps évolue. Les orientations stratégiques à moyen terme sont remplacées par une relation très court terme/très long terme. À très court terme, la situation est réévaluée en permanence et les actions sont ajustées, selon l’approche d’adaptation continue prônée par la pensée chinoise. Cependant, afin que les décisions prises par les collaborateurs aillent dans la même direction, un travail important est mené à long terme sur la raison d’être de l’entreprise. C’est cette dernière qui guide les collaborateurs et évite l’effet de dispersion. Pour reprendre l’image de l’eau, nous pouvons considérer que la raison d’être de la rivière est de couler vers l’aval, et que rien n’empêchera cette évolution. En revanche, elle s’adapte bien en permanence à la situation rencontrée, et notamment à la topographie du terrain. Nous retrouvons ainsi un rapport au temps articulé autour d’un sens donné à très long terme et d’une adaptation constante à très court terme.

L’approche développée par les entreprises libérées et opales invite en outre à une grande humilité. Alors que les plans théoriques donnent l’illusion que nous pouvons prévoir et maîtriser l’avenir, l’adaptation continue incite quant à elle à reconnaître que nous ne savons pas tout.

Comme nous le rappelle Edgar Morin, nous devons apprendre à « naviguer dans une mer d’incertitudes, à travers des îlots et des archipels de certitudes sur lesquels on se ravitaille… » (7).

(1) Entreprise opale : le concept d’entreprise Opale à été développé par Frédéric Laloux dans son livre Reinventing Organizations publié en 2015. Les entreprises opales sont organisées autour de trois grands principes : la raison d’être évolutive, la plénitude et l’autogouvernance. Il existe de nombreuses similitudes entre le fonctionnement des entreprises opales et celui des entreprises libérées. Certaines entreprises, à l’image de FAVI, sont d’ailleurs considérées à la fois comme opales et libérées.
(2) Article Méthode, Wikipedia
(3) Jullien François, Traité de l’efficacité, Grasset, 1996, p. 18
(4) Ibid., p. 31
(5) Ibid.
(6) Ibid., p. 211
(7) Edgar Morin : « Nous devons vivre avec l’incertitude », CNRS le journal, 2020

Par Mathilde Dégremont, Principal chez Square.