Comment limiter et gérer les prêts non performants

Les autorités bancaires mènent une lutte de longue date contre les actifs bancaires qualifiés de non-performants (en anglais non-performing loans ou NPL). Ceux-ci, du fait de leur poids en capital et de leur coût, sont néfastes au bon financement de l’économie réelle et peuvent, au-delà d’un certain seuil, représenter un danger pour l’établissement exposé et par extension pour la stabilité du système financier. L’ensemble des établissements bancaires européens sont challengés depuis près d’une décennie sur leur stratégie pour limiter leur exposition aux NPL ; en France, la situation des établissements bancaires est relativement maîtrisée car, en dépit d’un volume global significatif (le second stock de NPL du marché européen), rapporté à la taille des banques, le taux de NPL des 7 premières banques se situe nettement en deçà du seuil de 5% jugé critique par les autorités. Plus récemment, l’entrée en vigueur en 2018 des orientations de l’Autorité Bancaire Européenne (ABE) en matière de gestion des prêts non performants puis, en 2021, des orientations en matière d’octroi et de suivi des prêts, a maintenu une certaine pression sur la gestion des NPL, qui a trouvé un écho particulier lors de la survenance d’une récession économique courte mais très prononcée dans le sillage de la pandémie de COVID19, plaidant à nouveau pour le besoin d’optimiser la gestion du risque de crédit.

La feuille de route, définie par la Direction des Risques s’articulait autour de trois enjeux majeurs :

• Piloter des programmes réglementaires structurants sur le cycle de vie du crédit (de l’octroi au suivi ou au défaut, le cas échéant),
• Obtenir des gains tangibles dans la gestion du risque de crédit,
• Diminuer le stock de NPL et assainir le bilan de la banque.

1. HARMONISER LES PROCESSUS DE VALORISATION DES GARANTIES À L’OCTROI

Les orientations de l’EBA en matière d’octroi et de suivi des prêts ont mis l’accent sur la nécessité d’améliorer et d’harmoniser les pratiques d’octroi, en préconisant certaines bonnes pratiques.

Dans ce cadre, l’équipe Square est intervenue pour accompagner le groupe concerné dans l’harmonisation d’un processus clef de l’octroi de crédit : la valorisation des garanties. L’instruction de ce chantier a commencé par la réalisation non seulement d’un vaste état des lieux des pratiques existantes mais également d’une cartographie de la traduction de ces pratiques dans les systèmes d’information du groupe et des entités. Cela a permis aux référents bancaires de l’établissement de définir une norme groupe répondant aux orientations de l’EBA. Une fois cette norme établie, il a fallu la décliner  opérationnellement à travers l’évolution des normes internes encadrant les pratiques, et via l’identification d’un set de données relatives aux sûretés commun à toutes les entités du groupe.

Un important travail d’accompagnement a été ensuite mené pour assurer la mise à niveau du dictionnaire métier du groupe, et garantir la bonne modélisation et les définitions adéquates des données, pour permettre in fine que chaque entité s’approprie l’ensemble des données du set de données et mène les travaux nécessaires de collecte complémentaire et/ou de mise en qualité. Ces travaux ont permis de remettre l’accent sur l’importance des garanties et la maîtrise des informations qui y sont liées.

2. AMÉLIORER LE SUIVI DU RISQUE VIA LA GÉNÉRALISATION DES INDICATEURS D’ALERTE AVANCÉS

Les orientations de l’EBA en matière d’octroi et de suivi des prêts mettent également l’accent sur le suivi et le pilotage du risque. Le régulateur encourage notamment les établissements à exploiter davantage des indicateurs qui permettent de détecter de manière précoce une détérioration du risque.

L’équipe Square est intervenue plus particulièrement sur un de ces indicateurs clef du pilotage des risques aujourd’hui sous-exploité par les entités du groupe : le ratio Loan to Value. Sur ce sujet, l’accompagnement de Square a démarré par un vaste état des lieux avec une cartographie exhaustive des différentes définitions et exigences réglementaires (FINREP, Enquêtes ACPR, ESRB, CRR3 / Bâle 4, Loan Tape…), des pratiques et usages des entités, des modalités précises des calculs du ratio réalisés par les entités. Cette cartographie s’est accompagnée d’une analyse détaillée de la qualité des données nécessaires à la constitution de ce ratio dans les systèmes d’information.

Une fois ces états des lieux réalisés, en collaboration avec les référents bancaires de l’établissement, l’équipe Square a aidé le groupe à établir une définition normée et précise de ce ratio (périmètre d’application, règles de calcul…), permettant ainsi de lancer les travaux de remédiation de la qualité des données et les travaux de développement d’un module de calcul centralisé. Les travaux se sont ainsi orientés, dans un second temps, sur un volet plus opérationnel de cadrage pour la mise en place de ce module de calcul, sur la base de l’analyse des éléments de volumétrie, de périmètre et d’identification de l’ensemble des drivers de calcul. Ces éléments ont nourri les réflexions engagées avec les architectes et les équipes de développeurs afin de proposer plusieurs scénarios et d’aboutir au meilleur compromis en considération des contraintes de coûts et de CAPEX.

3. PILOTER LE RISQUE DE CRÉDIT AVEC LES TABLEAUX DE BORD NPL

À travers la gestion des NPL, la banque souhaitait assurer la gouvernance et le pilotage des risques, en mettant à disposition des correspondants NPL au sein de chaque ligne métier, un tableau de bord décrivant l’évolution de son portefeuille NPL, avec des niveaux de détails permettant de naviguer d’une vue macro à une piste d’audit détaillée.

Pour y parvenir, l’équipe Square a oeuvré sur deux volets. D’une part elle a livré des rapports NPL en mode « quick win » aux référents NPL des lignes métiers pour les aider à piloter leur portefeuille. D’autre part, et en parallèle de cette démarche « quick win », elle a procédé au cadrage d’une architecture cible pour la production de reportings de pilotage des risques, mutualisant au maximum le sourcing de données sur des processus prudentiels déjà bien établis.

Cette production s’est accompagnée d’une démarche de conduite du changement. Dans un premier temps, elle s’est focalisée sur les équipes d’experts au sein de la Direction des Risques et de la Direction Financière pour leur confier l’exploitation du dispositif de reporting NPL « quick win ». Dans un second temps, elle  s’est élargie à plus d’une dizaine de correspondants des lignes métiers pour instaurer la gouvernance NPL et commenter les actions et initiatives entreprises localement pour piloter les portefeuilles NPL.

4. TRANSFORMER LE PILOTAGE DU RECOUVREMENT

Dans le cadre de l’instauration d’un pilotage global des NPL, l’équipe Square s’est penchée sur le recouvrement. En effet, en amont de la mission, nous avions partagé notre conviction que cette fonction pouvait elle aussi bénéficier des gains opérationnels permis par la data et le digital.

Pour avancer vers davantage de numérique au sein des activités de recouvrement et déclencher à long terme des gains tangibles grâce à un pilotage plus fin, l’intervention de l’équipe Square s’est focalisée sur la création d’un jeu de données, utiles aussi bien pour les modélisateurs que pour les chargés de reporting et les managers des affaires contentieuses. Ce jeu de données, à produire mensuellement en cohérence avec le compte de résultat, incite les opérateurs à adopter des pratiques davantage industrialisées et digitalisées, soutenues par de nouveaux outils mieux interfacés avec les systèmes de gestion d’une part et la comptabilité d’autre part de manière à réduire les charges administratives et ainsi consacrer plus de temps à la relation client.

En parallèle des travaux incontournables en matière de collecte, stockage et distribution des nouvelles données, notre équipe s’est majoritairement focalisée sur la conduite du changement, avec un fort enjeu pédagogique pour vaincre les réticences à modifier des processus bien rodés d’une part, et surtout comprendre et intégrer les nombreuses spécificités locales pour rendre le modèle global plus robuste, plus représentatif et donc plus acceptable du point de vue des entités.

5. ACCOMPAGNER UNE PREMIÈRE CESSION DE CRÉANCES NPL

Largement encouragée par la BCE, la cession de créances non performantes est un levier particulièrement efficace et rapide d’allégement du bilan des banques. Une des entités du groupe pour laquelle nous sommes intervenus a souhaité réaliser sa première opération de cessions de créances non performantes. A ce titre, nos équipes l’ont accompagnée dans ses travaux, notamment pour la détermination du gisement des créances cessibles. L’objectif était de déterminer précisément les encours à céder et d’être en mesure de fournir aux investisseurs potentiels le jeu de données fournissant une information transparente et compréhensible.

Pour permettre d’identifier ces créances cessibles, il a fallu déterminer les critères théoriques, les appliquer dans les systèmes et réaliser une analyse d’impact économique à destination des dirigeants. Cette étude d’impact analysant la valorisation du portefeuille, les risques et les opportunités liés à la cession s’est faite de manière itérative avec, en parallèle, des travaux de mise en qualité des données. Cette intervention a permis in fine l’envoi d’un fichier détaillé aux investisseurs et a accompagné l’opération de cession jusqu’à sa réalisation effective. Enfin, l’intervention de nos consultants a permis d’industrialiser les différentes étapes d’analyse pour permettre un processus plus automatisé lors des prochaines cessions.

6. DÉFINIR L’ARCHITECTURE IT POUR SOUTENIR LE PILOTAGE DES NPL

La mise sous pilotage des prêts non performants touche l’ensemble du cycle de vie des contrats et de ce fait l’architecture IT globale de l’établissement. Ainsi, le programme en charge de l’implémentation des orientations de l’EBA relatives à l’octroi et au suivi des prêts a choisi d’organiser un séminaire d’architecture embarquant l’ensemble des entités du groupe, des directions centrales et des différents programmes en adhérence. Les consultants Square ont été sollicités pour organiser et préparer ce séminaire avec les architectes du groupe.

Son objectif était de faire émerger une architecture IT cible adaptée et harmonisée et de s’accorder collectivement sur les grands principes nécessaires à sa bonne mise en œuvre. Ce séminaire a réuni plus d’une centaine de parties prenantes et de décisionnaires, et a permis d’établir un consensus sur une grande partie de ces principes. Pour parvenir à ce consensus, les consultants Square ont œuvré pour porter auprès des entités une première vision et proposition d’architecture IT cible construite par les architectes. Sur cette base, les entités ont pu réaliser un auto-diagnostic, se positionner par rapport à cette proposition d’architecture et définir une ambition de trajectoire afin de s’inscrire dans ce projet global de transformation.