Programme de transformation : service client 2.0

L’une des principales banques du marché français a fait appel à Square Management pour cadrer le programme de transformation de son service client. Cette banque développe et distribue des solutions de crédit auprès de réseaux bancaires. Le support après-vente est assuré à la fois pour les clients finaux et les conseillers bancaires. Le programme de transformation a visé à améliorer l’expérience client délivrée et l’efficacité opérationnelle, et à favoriser le rebond commercial des attachés commerciaux du service client. La mission a consisté à définir une feuille de route intégrant la vision client et à faire valider ce programme par le COMEX dans un délai de six semaines.

Square Management est intervenu en cadrant le programme selon trois axes :

1. La définition d’un modèle relationnel basé sur les principaux parcours client visant à : 
   • Quantifier les flux passant par les différents canaux ;
   • Mettre en évidence le rôle de chacun de ces canaux (notamment l’utilisation du digital).
2. L’identification des impacts du modèle relationnel sur le modèle opérationnel du service client (organisation, RH, processus, outils).
3. La proposition d’un programme de transformation du service client.

1. LA DÉFINITION D’UN MODÈLE RELATIONNEL

Afin de garantir l’orientation client du programme, Square Management a mené une analyse du modèle relationnel existant en adoptant une approche basée sur les parcours client. 

L’objectif était d’identifier le 80/20, c’est-à-dire les 20 % de demandes client générant 80 % du volume de contacts. Pour parvenir à cette vision, une première analyse des actes de gestion a été effectuée afin de les regrouper en besoins client. Pour ce faire, un travail a été réalisé en collaboration avec les experts métier afin de comprendre le sens de chaque acte de gestion. Une analyse des volumes par canal et par acte de gestion a révélé la non-disponibilité de certaines données. Pour y remédier, nous avons supposé que le poids de l’acte de gestion au global était identique sur les canaux où la donnée était manquante. L’agrégation des volumes de ces actes cross-canal a ensuite permis d’établir un modèle relationnel avec des volumes par canal pour chaque besoin client (regroupement logique des actes de gestion selon les besoins client) :

Cette première analyse a mis en évidence un positionnement imparfait du modèle relationnel. En effet, l’ensemble des actes commerciaux étaient digitalisés et bénéficiaient du trafic sur le site web, tandis que les actes après-vente (accompagnement, information, assistance, etc.) n’en tiraient pas parti : les clients devaient utiliser le courrier ou le téléphone.

Dans un second temps, Square Management a mené une analyse de la valeur perçue des demandes, à la fois du point de vue client et de la banque. L’objectif était de déterminer les enjeux commerciaux, l’expérience client et l’efficacité opérationnelle pour chaque type de besoin client. Sur la base de cette analyse, des principes de relation client ont été définis :

• Les modalités de rationalisation du traitement des actes à faible valeur ;
• Les demandes pour lesquelles le rebond commercial serait a priori le plus efficace ;
• Le développement de la proactivité dans la relation client pour réduire les appels entrants et satisfaire le client en le tenant informé.

Ces travaux ont conduit à la définition d’un modèle relationnel cible visant à améliorer le mix canal, avec pour objectifs :

• De développer l’autonomie du client sur le digital, afin de réduire les volumes de courrier et d’appels téléphoniques liés aux actes à faible valeur. Des hypothèses de réduction du volume des appels téléphoniques et du courrier ont été formulées, fournissant ainsi des premiers éléments de gains financiers ou de temps ;
• De mettre en place l’assistance en temps réel sur le digital pour accompagner les clients ;
• D’implanter des pratiques d’information client concernant le traitement de leur demande ;
• De concentrer les attachés commerciaux sur les demandes complexes et le rebond commercial (réaffectation du temps gagné sur les actes à faible valeur).

Ces travaux ont été partagés en continu avec les managers du service client.

2. IDENTIFICATION DES IMPACTS DU MODÈLE RELATIONNEL SUR LE MODÈLE OPÉRATIONNEL DU SERVICE CLIENT

Une fois la vision du modèle relationnel partagée, Square Management a organisé des ateliers complémentaires pour analyser son impact sur le modèle opérationnel du service client (composé de processus, d’outils, d’organisation, de compétences).

À la suite de ces ateliers, une série d’impacts a été qualifiée en matière d’importance et de complexité, permettant d’établir une priorisation de différents sujets :

• Optimisation des canaux de contact : mise en place du chat (bot et humain), optimisation du serveur vocal interactif (SVI) ;
• Revue des méthodes de prévisions et d’affectation des ressources ;
• Modalités d’insertion des campagnes marketing dans l’activité quotidienne du service client ;
• Montée en compétence des collaborateurs.

À l’issue de l’analyse d’impacts, la problématique posée a été d’aligner les principes de relation client sur les évolutions du modèle opérationnel. Square Management a, pour cela, proposé de mettre en œuvre un programme de transformation du service client.

3. PROPOSITION D’UN PROGRAMME DE TRANSFORMATION DU SERVICE CLIENTE

Square Management a proposé un programme de transformation en quatre blocs :

• Bloc 1 : Refonte des parcours client après-vente

Ce bloc a permis de cibler quatre parcours spécifiques correspondant aux besoins de modification du contrat de crédit (par exemple : « Je veux modifier ma mensualité. »). L’objectif a été de travailler de manière transversale afin d’identifier toutes les améliorations nécessaires pour atteindre à la fois les objectifs du programme et mettre en place les principes de relation client (par exemple, l’assistance par chat).

Ce bloc permet aussi d’implanter la vision client au sein de l’entreprise.

• Bloc 2 : Modèle opérationnel 

Ce deuxième volet a abordé les sujets suivants :

• Gestion des flux et pilotage opérationnel par : 
  • La révision de la priorisation des flux,
  • L’évolution du pilotage opérationnel,
  • La mise en place du chat et le traitement multimédia des interactions client,
  • L’évolution du poste de travail des attachés commerciaux du service client ;
• Activité commerciale en Centre de Relation Client : 
  • Dimensionnement de l’activité et gains associés,
  • Processus de traitement des rebonds et relances,
  • Processus de lancement de campagnes sur le CRC,
  • Organisation de l’activité et des ressources ;
• Refonte accueil téléphonique :
• Menu SVI plus simple et en cohérence avec l’espace digital,
• Revue du reporting mis à disposition avec le prestataire,
• Revue de l’utilisation et de l’utilité des automates (en vue d’un arrêt ou d’une utilisation différente).

• Bloc 3 : Conduite du changement et communication

Ce bloc était consacré aux aspects organisationnels du programme, comprenant :

• Organisation et ressources humaines : 
  • Revue des interactions interservices et des modes de collaboration, spécialisation versus polyvalence des attachés commerciaux,
  • Promotion du développement des compétences et de la motivation des collaborateurs ;
• Conduite du changement : 
  • Élaboration d’un plan de communication pour les clients,
  • Définition et déploiement de la conduite du changement au sein du réseau : plan de communication, etc.,
  • Gestion des impacts entre les différentes directions : partage de la vision du service client de demain par un plan de communication, par l’information des instances de représentation du personnel, etc.,
  • Pilotage de la cohérence globale de la conduite du changement.

• Bloc 4 : Pilotage du programme

Ce dernier volet a visé à établir et à animer la gouvernance, à fournir un soutien aux directeurs de programme dans le cadrage des différents sujets et à préparer les dossiers d’arbitrage.

• Le lancement effectif d’un programme dont l’étude de cadrage était en attente depuis 12 mois ;
• La création d’un référentiel des parcours client gérés par le service client ;
• Une vision et une compréhension de la transformation partagées auprès des managers opérationnels et du COMEX.